Literaturempfehlung: Festschrift zu Ehren von Karl-Heinz Brodbeck

In dem Band kommen Personen aus der Philosophie, der Ökonomie, den Geschichts- und Kulturwissenschaften, der Theologie, der Psychotherapie, der Ethik und der Kunst zu Wort. Sie setzen sich - die meisten explizit - mit den Theorien von Brodbeck auseinander und beziehen sie in vielfältiger Weise aufeinander. Trotz der unterschiedlichen Standpunkte, die hier eingenommen werden, sind viele Gemeinsamkeiten erkennbar. Die Fülle der angesprochenen Themen spiegelt die Fülle des Gesamtwerks von Karl-Heinz Brodbeck wider.

Die Beiträge handeln von Räumen der Kritik an vorherrschenden und erstarrten Denkformen, die jede Form des lebendigen Nachdenkens über die Probleme der Zeit verhindern - wobei die Denkformen der Wirtschaftswissenschaften mit ihren Vorstellungen des Maschinellen, Automatischen und Sachzwanghaften im Mittelpunkt stehen. Die Beiträge wollen Räume des bewussten Nachvollzugs gesellschaftlich vorherrschender Denkgewohnheiten eröffnen, die normalerweise unter dem Radar unserer Achtsamkeit liegen. Sie erschaffen Räume des Dialogs, in denen sich unterschiedliche Wissenschaften aufeinander beziehen und miteinander ins Gespräch bringen können. Sie eröffnen Räume der Ermutigung, in denen sich die eigenen individuellen Grenzen und Gewohnheiten überwinden lassen und das Leben selbst sich zum Positiven wandelt und aus dem inneren Reichtum leben lässt. In diesem Kontext stehen insbesondere die Werke von Brodbeck zur Kreativität, die auf seinem vom Buddhismus geprägten Menschenbild beruhen.

Dr. Hans Rudi Fischer ist im Buch mit seinem Beitrag “Lügen, Bullshit, Fake News. Alternative Wahrheiten aus den Asylen der Ignoranz” vertreten. Hier geht er den Spuren nach, wie der Begriff Wahrheit in Zeiten von Fake News verloren geht.

Fischer, H.R. (2019). Lügen, Bullshit, Fake News. Alternative Wahrheiten aus den Asylen der Ignoranz. In: Spiel-Räume des Denkens. Graupe, S., Ötsch, W. O., Rommel, F. (Hrsg.). Weimar: Metropolis Verlag.

KONFLIKTDYNAMIK (Heft 1/2019): Hans Rudi Fischer über Wahrheiten aus der Welt alternativer Wahrheiten

Lügen, Sex und Bullshit - ein philosophischer Blick auf Zeiten der Fakenews

Hans Rudi Fischer zeigt anhand aktueller Fälle - mit gelegentlichem Blick in den geistesgeschichtlichen Rückspiegel -, dass es veritable Formen gibt, über das zu sprechen, was der Fall ist, das, was wir meinen, wenn wir das Wort “wahr” im Zusammenhang mit Aussagen in den Mund nehmen. Dabei kommen semantische Verwandte in den Fokus, deren Rolle und Funktion bedacht wird: Lüge, Bullshit und Wahrhaftigkeit.

Seminar: Introduction to Systemic Consulting Moskau / Interview zu Facilitation

ZSFB in Moskau

Zu Beginn des Jahres gab es das erste Seminar zu systemischer Beratung in Russland. Ausgerichtet von der Facilitation School in Moskau haben wir über zwei Tage Grundbegriffe, Haltungen und grundlegende Landkarten systemischen Arbeitens vorgestellt und verprobt. Inhalte:

• Grundlagen systemischen Denkens und Arbeitens

• 8 Schritte systemischer Beratung

• Kliententypen und Beziehungsdynamiken in der Auftragsklärung

• Map 1: Auftragsklärung

• Map 2: Vom Problem zur Lösung (Täter-Opfer-Tetralemma)

• Map 3: Lösungsorientiere Gesprächsführung

• Map 4: Arbeiten mit Dilemmata (Tetralemma)

• Map 5: Übergangsrituale

Interview zu Moderation und Facilitation

Im Anschluß an das Seminar gab es ein kurzes Interview mit Jacques Chlopczyk zum Thema Moderation und Facilitation:

Eindrücke aus dem Seminar

Ein Gespräch mit Hans Geisslinger und Stefanos Pavlakis über Interventionen und Kulturwandel

Hans Geisslinger und Stefanos Pavlakis sind langjährige Kooperationspartner des Zentrums für systemische Forschung und Beratung. Mit Ihren Interventionen für Expedere und als Storydealer begleiten und gestalten sie Kulturwandelprozesse in Organisationen.

Jacques Chlopczyk: Wozu laden Euch die Organisationen ein? Worum geht es bei diesen Prozessen? 

Stefanos Pavlakis: Die Ziele unserer Projekte sind unterschiedlich. So werden wir in der letzten Zeit immer häufiger angefragt um Leadership Themen in Organisationen zu tragen. Ähnlich ist dabei, dass Organisationen, die bei uns anklopfen, meist andere Methoden schon versucht haben – ohne den erwünschten Wandel zu erreichen.

JC: Leadership Themen können ja sehr unterschiedliche Aspekte umfassen… Könntet ihr kurz ein Beispiel skizzieren? Und welche Themen gibt es daneben noch?

Hans Geisslinger: Es vor allem um die Entwicklung einer neuen Führungskultur, d.h. weg von der optimalen Verwaltung des Ist-Zustandes (Management) und hin zu mehr Eigenverantwortung, höheres Risikobewusstsein, über bisher gekannte Grenzen gehen, Neues ausprobieren… - summa summarum: es geht darum das Unternehmen von den in der Regel gesättigten europäischen Märkten zu neuen Ufern zu führen, in einen Möglichkeitsbereich hinein der bisher (noch) nicht gesehen wurde.

Weitere Themen für die wir angefragt werden sind bspw. Innovation, Kommunikation, Teambuilding und Identitätskonstruktionen - alles Themen, die sich nicht per Informationsweitergabe bzw. per Schulungssequenzen vermitteln lassen, sondern einer gemachten Erfahrung bedürfen um in die jeweilige Kultur implantiert zu werden.

JC: Wenn ihr sagt, es wurden schon andere Methoden versucht – um welche Methoden und Ansätze handelt es sich dabei? Was sind die Unterschiede zwischen Eurer Methode und anderen Methoden?

HG: Unsere Methode ist erfahrungsbasiert, d.h. wir gehen davon aus, dass Einstellungen, Verhaltensmuster, soziale Rollen - also die in einer Organisation gewachsenen Strukturen dort auch immer wieder ihre Bestätigung erfahren. Das ändert sich auch nicht durch die Weitergabe von Informationen in Form klassischer Schulungen und Workshops.

Letzteres hatte man bei SIG 2013 versucht aber kurz darauf wegen abgebrochen da sich abzeichnete, dass nichts dabei herauskommen wird. In der gleichen Situation befand sich die A1 (Telekom Österreich), d.h. in beiden Fällen wurden wir nach dem ersten (gescheiterten) Versuch angefragt.

Damit ist m.E. auch die zweite Frage nach dem Unterschied beantwortet. Wir geben das zu Vermittelnde nicht als Information an die „Empfänger“ weiter, sondern bauen einen Erfahrungsraum mit einer Aufgabenstellung auf. Beim Versuch dieser Herausforderung gerecht zu werden müssen die geforderten Skills zur Anwendung gebracht werden (ohne als solche vorweg von uns thematisiert worden zu sein - das geschieht danach), ansonsten ist das Vorhaben zum Scheitern verurteilt. In beiden Fällen wird das um was es geht erst im Nachhinein thematisiert, d.h. das eigene Verhalten unter diesem Gesichtspunkt reflektiert.  

JC: Wie werden diese Projekte von den Kunden bzw. den „Adressaten“ aufgenommen? Ich kann mir vorstellen, dass das schon ein gewaltiger Unterschied zu der Alltagserfahrung in der Organisation ist.

SP: Organisationen schwanken während der Interventionen zwischen Erstaunen, über das Potential das in ihnen schlummert, und Entwertungsstrategien. Unsere Interventionen sind eingebettet in Vor- und Nachbereitungen bzw. Reflektionen in denen wir diese Gefühle auffangen und damit Arbeiten. Aus genau diesem Grund schlagen wir auch längere Arbeitszyklen vor. Wir verstehen Kulturwandel als Prozess, nicht als Event!

JC: Wie kann ich mir so ein Projekt konkret vorstellen?

SP: Die Projekte finden außerhalb des Arbeitsalltags und Arbeitsumfelds der Organisation statt. Wichtig ist uns eine Konfrontation mit einer "Realität" außerhalb der Organisation, d.h mit einem sozialen Umfeld, das mit der Organisation in keinerlei direkter Beziehung steht. Deshalb finden unsere Projekte - wir nennen sie auch Interventionen - in der Regel im öffentlichen Raum statt.

Hier wird eine kleine Gruppe von "Außerwählten" aus der Organisation zu Akteuren. Sie versuchen in einem sehr engen Zeitrahmen eine ihnen völlig Fremde Aufgabe zu meistern. Die Gruppe wird quer durch die Organisationshierarchie ausgewählt. Die Aufgabe kann nur gelingen wenn ihr Sinn eingehaucht wird, d.h wenn die Gruppe eine Strategie entwickelt, die Lust zum Mitmachen erweckt.

HG: Wir arbeiten also zunächst mit einem Kernteam das quer zur Hierarchie des Unternehmens aus fünf bis acht Teilnehmern zusammengesetzt wird. In diesem Rahmen entwickeln wir aus dem von der Organisation erarbeiteten Zielbild die entsprechenden Rahmenbedingungen für die Intervention.

Stehen diese fest, wird an dem Plot für die Geschichte gearbeitet, um anschließend eine dazu passende Prozessarchitektur zu erstellen. Darauf fußend beginnt die erste Intervention. In der Regel lassen wir die ersten Infos dazu kryptisch und Wochen vorher in die Binnenkommunikation des Unternehmens einfließen. Auf diese Weise entsteht ein Spannungsbogen, d.h. die Mitarbeiter überlegen, vermuten und tauschen sich aus. Es entsteht Erzählmaterial das seinerseits die Relevanz des Vorhabens erhöht, d.h. es gewinnt an Bedeutung, gerade weil man nicht so richtig weiß was hier auf einem zukommen könnte. Alles Weitere hängt von der konkreten Geschichte ab, die es umzusetzen gilt.

JC: Wie lange sind diese Arbeitszyklen? Was ist für den Erfolg dieser Projekte wichtig?

HG: Wenn es sich um strategische Inszenierungen handelt, wo es um Kulturveränderung bzw. Organisationsentwicklung geht, dann sind wir in der Regel zwei bis drei Jahre am Werk. Dieser Zeitraum ist nötig, um durch gezielte Interventionen Irritationen auszulösen, die gegebenen Ordnungsstrukturen zu unterlaufen und neue Erfahrungsmöglichkeiten zu eröffnen die dann ihrerseits ja wieder in die Kultur des Unternehmens einfliessen müssen, um dort einen relevanten Unterschied zu erzeugen und den Status quo zu verändern.

SP: Wichtig ist, dass sich die Führung des Unternehmens aktiv in diesen Prozess einbringt, d.h. die Ambivalenzen die damit erzeugt werden aushält und trägt. Darüber hinaus muss vorweg an das Nachher gedacht werden: Was passiert nach den Interventionen, wie werden sie diskursiviert, gibt es ein Masternarrativ, laufen die begleitenden HR-Maßnahmen in Korrespondenz mit den Interventionen, fließen die neu gewonnenen Erfahrungen in den Umbau des Personalbereichs ein…?

JC: Es sind ja bereits verschiedene theoretisch relevante Begriffe wie Erzählungen, Systeme etc. gefallen. Was sind die wichtigsten Ideen oder Konzepte auf die ihr Euch in Eurer Arbeit stützt?

HG: Die Kunst des 20. Jahrhunderts stellte mit der Aktionskunst das Ereignis in den Fokus der Betrachtung. Es ging mehr um das Erleben und weniger um Objekte die es zu betrachten gilt. Ereignisse sind Interventionen in den normalen Lauf der Dinge. Sie durchbrechen den Erwartungshorizont der Teilnehmer und ermöglichen neue Erfahrungen. Wenn man über sie erzählt, d.h. diese Erfahrungen anderen weitervermittelt erzählt man eine Geschichte. Hier setzt die Philosophie von Wilhelm Schapp an, denn in der Form einer Geschichte liegen die Organisationsprinzipien unserer Erfahrungen. Wird bspw. alles was einem widerfährt als Bekanntes wahrgenommen, bleibt das Erleben einer Geschichte aus. Es bedarf also der Erfahrung einer Indifferenz zwischen Wollen und Tun, d.h. eines offenen Prozesses, dessen Ausgang noch von vornherein festgelegt ist.

Um solche Spiel- und Erfahrungsräume zu öffnen bedienen wir uns der Inszenierung als Herstellungsstrategie. Hier greifen wir auf die Ethnomethodologie von Garfinkel zurück und auch auf den empirischen Konstruktivismus.

SP: Ein weiterer wichtiger theoretischer Background ist der Sport. Kein anderer gesellschaftlicher Bereich hat die Idee des methodischen Trainings über einen derart langen Zeitraum entwickelt und perfektioniert wie der Sport. Und in keinem anderen gesellschaftlichen Bereich sind die Elemente des Spiels nach wie vor so präsent wie hier. Eine Erfahrungswissenschaft des Wandels sollte sich dieses gesammelten Wissens bedienen, um es für sich nutzbar zu machen. Damit wären wir bei der Philosophie des Spiels und bei dem holländischen Philosophen Huizinga (Homo ludens).

JC: Wie seit ihr dazu gekommen zu tun was Ihr tut? Was sind Eure Inspirationsquellen? Was motiviert Euch an dieser Aufgabe?

SP: Wir kommen aus der Kunst, dem Sport und den Sozialwissenschaften und entsprechend dieses unterschiedlichen Backgrounds ist auch unsere Motivation nicht unbedingt deckungsgleich. Sie überschneidet sich auf alle Fälle dort wo es um die Lust auf Spiel und Veränderung geht, etwas in die Welt zu setzen das die Dinge ins tanzen bringt und Menschen und Organisationen dazu zu verführen über sich hinaus zu wachsen.

JC: Wenn Ihr Eure Rolle in diesen Transformationsprozessen in einer Metapher beschreiben müsstet: welche würdet ihr wählen?

HG: Jede Veränderung, schreibt Giordano Bruno, nimmt ihren Weg durch die Vorstellungskraft. Die willentliche Anwendung dieser Kraft, d.h. die bewusste Veränderung der eigenen Phantasie und ihrer Übertragung auf andere, charakterisiert den Beruf des Magiers. Spiegelte sich diese Fähigkeit früher im Dichter oder bildenden Künstler wider, so beschäftigt sich der Magier von heute mit Menschenführung, also mit allem, was damit zu tun hat, Verhalten zu beeinflussen und zu verändern. Um deine Frage zu beantworten: Wir sehen uns in der Rolle moderner Magier.

Literatur: 

• Geisslinger, H. (1992): Die Imagination der Wirklichkeit. Experimente zum radikalen Konstruktivismus.

• Geisslinger, H. (Hrsg.)(1999): Überfälle auf die Wirklichkeit.

• Geisslinger, H. & Raab, S. (2007): Strategische Inszenierungen. Story Dealing für Marketing und Management.

www.storydealer.de

Hans Rudi Fischer auf den Auricher Wissenschaftstagen 2019

zsfb in Aurich - Hans Rudi Fischer referierte im März im Rahmen der Auricher Wissenschaftstage 2019 zum Thema "Dienende Führung: Von der Gier zum Wir" und stellte das Heidelberger Modell der balancierten Führung vor. Dabei visualisiert er seine Ideen anhand von Modellen.

Hans Rudi Fischer zum Thema „Ambivalenz – von der Störung zur kreativen Ressource“

Für das 130. Jubiläum des österreichischen Unternehmens Josef Recheis Eierteigwarenfabrik und Walzmühle GmbH inszenierte KUNSTKONZEPTE eine Ausstellung zum Thema Ambiguität und Ambivalenz. Zur Austellunsgeröffnung leuchtete Hans Rudi Fischer im Rahmen einer Keynote die Frage aus, wie der sorgsame Umgang mit den eigenen Ambivalenzen kreative Potentiale freisetzen und zur Ressource werden kann.

Die Bilder der ausgestellten Werkgruppe “liquid reality” von Thomas Riess spielen dabei mit Blick- und Bildkonventionen, mit Sein und Schein. Seine Kunst ist eine Verbindung aus Zeichnung, Malerei, Fotografie und Übermalung, um der visuellen Interpretation von Ambivalenz Raum zu geben.

Thomas Riess´ künstlerisches Augenmerk liegt in der Analyse des Menschen in der Wechselwirkung mit seiner Umwelt. Dabei thematisiert er die mediale Beeinflussung und Inszenierung, die Schaffung künstlich gemachter Werte und den daraus entstehenden Verlust von Individualität. Wie nehmen wir uns wahr, wenn wir das Gesicht unseres Gegenübers nicht sehen?

Ausstellungsbroschüre (inkl. Textbeitrag von Hans Rudi Fischer)

Zeitungsartikel zur Ausstellungseröffnung