Ankündigung: Zukunftsworkshop in Innsbruck

Am 08.11.2019 wird Hans Rudi Fischer am Zukunftsworkshop “Schau auf di und deine Leut”, veranstaltet von der Wirtschaftskammer Tirol in Innsbruck teilnehmen.

In seiner Keynote “Vom Ende der Gier: Führen im Gleichgewicht zwischen Ich und Wir” geht Hans Rudi Fischer der Frage nach, ob wir angesichts einer global agierenden Ökonomie ein verändertes Führungsverständnis brauchen, welches das Soziale der Marktwirtschaft wieder verstärkt ins Bewusstsein rückt und Führungsverantwortung und Führungserfolg wieder stärker rückbindet an den gesellschaftlichen Nutzen, an das Gemeinwohl einer Organisation. Brauchen wir eine neue Ich-Wir-Balance brauchen, um den Gedanken der Nachhaltigkeit aus den Führungshandbüchern in die Köpfe der Führenden zu bringen?

Wer über die Frage nachdenkt, welches Führungsverständnis eher ein Gleichgewicht zwischen den Interessen des Individuums und jenen der Stakeholder einer Organisation ermöglicht, landet früher oder später bei Dienender Führung. Dienende Führung bedeutet in erster Linie, die Verantwortung für die Organisation, die Mitarbeiter und das Gemeinwohl in Einklang zu bringen, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

Der Vortrag entwirft die Grundlinien eines systemischen, dienenden Führungsverständnisses und zeigt, dass und wie das Verhältnis zwischen Führenden und Geführten gedacht werden muss, um das natürliche Spannungsfeld zwischen egozentrischen Interessen und Motiven des Individuums, des ICHs und den Zielen/Bedürfnissen der Organisation, dem Ganzen, dem WIR auszubalancieren ist.

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Mit seinem Vortrag schließt Hans Rudi Fischer an das Symposion “Dienende Führung - von der Gier zum Wir” an, die das Zentrum für systemische Forschung und Beratung gemeinsam mit dem Heidelberger Institut für systemische Forschung, dem Management Centre in Innsbruck und der Rochus Mummert Executive Consultants GmbH im Jahr 2018 in Heidelberg veranstaltet hatte. Aus dem Symposion ging ein Buchband hervor, das die Beiträge von Dr. Hans Rudi Fischer, Prof. Dr. Amitai Etzioni, Manuela Mackert, Rudolf X Ruter, Prof Dr. Sonja A. Sackmann, Prof. Dr. Dr. Peter Schettgen, Dr. Hans Schlipat, Vera Schneevoigt, Prof. Gernot Schulz, Prof. Dr. Heinz K. Stahl, Rainer Voss umfasst.

Das Buch ist ein inspirierender Impulsgeber, der Vielfalt und Zusammenspiel Dienender Führung aus unterschiedlichsten fachlichen und beruflichen Perspektiven praxisnah beleuchtet. Ein Gespräch über das Heidelberger Modell Dienender Führung mit Amitai Etzioni, Kommunitarier der ersten Stunde, rundet das Buch ab.

Weitere Referenten und Themen des LSB-Kongresses:

Andreas Herz, MSc
HERZRESILIENZ 2go - Auftanken und Kraft schöpfen für den Arbeitsalltag

Dr. Andreas Klein
Zukunft beginnt heute - Megatrends für das eigene Business erschliessen

https://www.wko.at/service/Veranstaltung.html?id=5D270A10-CE12-4E63-BB85-75593A670164

3. Auflage des erfolgreichen Praxishandbuches

Das erfolgreiche Praxishandbuch “Was tun? Fragen und Antworten aus der systemischen Praxis -Ein Kompass für Beratung, Coaching und Therapie” (Hrsg. Hans Rudi Fischer, Ulrike Borst, Arist von Schlippe) erscheint in diesem Jahr in seiner 3. Auflage. Das Buch stellt systemisches Denken und Vorgehen so konkret dar, dass es direkt angewendet werden kann.

Wer systemisch arbeitet, wird in dem Buch zahlreiche neue Anregungen finden, wer systemisches Arbeiten lernen will, wird über die vielfältigen Möglichkeiten der Umsetzung in die verschiedenen Arbeitsfelder überrascht sein. Das Buch bietet praxisnahes Knowhow zur Bewältigung der alltäglichen Arbeit, übersichtliche Informationen zum raschen Nachschlagen, die das gesamte systemische Arbeitsfeld umfassen.

Es beantwortet u. a. Fragen…

  • … zum Beginn und zur Beendigung von Therapien, Beratungen und Coaching

  • … zu beraterischen Haltungen

  • … zu Vorgehensweisen in Klemmen und Problemtrance

  • … wie mit expliziten/impliziten Erwartungen und Einladungen umzugehen ist

  • … zur affektiven Rahmung von Gesprächen

  • … wie Hypothesen und Intuition zu gebrauchen sind

  • … wie Sympathien und Antipathien kreativ zu nutzen sind

  • … zu Langeweile und Stagnation in Teams und dem Umgang mit Schweigen

  • … was systemische Intervision ist und wie in Teams einsetzbar

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Gutes Praxishandbuch für systemisches Arbeiten in der Beratung.
— Helmut Fischer, Training Aktuell
Ein sehr gut lesbares Buch zum Stöbern, Nachschlagen oder auch Durchlesen – sicher eine Bereicherung für systemische Praktiker und solche, die es werden wollen. Nicht zuletzt auch deshalb, weil es dazu anregt, das, was wir unseren Klienten anbieten (oder manchmal auch zumuten) auch auf uns selbst anzuwenden.
— Ilke Crone, Bremer Institut für systemische Therapie & Supervision

"Dienende Führung - Zu einer neuen Balance zwischen ICH und WIR"

Ab heute kann das Buch "Dienende Führung - Zu einer neuen Balance zwischen ICH und WIR", das im Erich Schmidt Verlag erscheint, vorbestellt werden.

Das Buch ist ein inspirierender Impulsgeber, der Vielfalt und Zusammenspiel Dienender Führung aus unterschiedlichsten fachlichen und beruflichen Perspektiven praxisnah beleuchtet. Ein Gespräch über das Heidelberger Modell Dienender Führung mit Amitai Etzioni, Kommunitarier der ersten Stunde, rundet das Buch ab.

Das Band schließt an unsere Tagung “Dienende Führung - von der Gier zum Wir”, die wir im vergangenen Jahr auf der Molkenkur veranstaltet haben, an und umfasst die Beiträge von Dr. Hans Rudi Fischer, Prof. Dr. Amitai Etzioni, Manuela Mackert, Rudolf X Ruter, Prof Dr. Sonja A. Sackmann, Prof. Dr. Dr. Peter Schettgen, Dr. Hans Schlipat, Vera Schneevoigt, Prof. Gernot Schulz, Prof. Dr. Heinz K. Stahl, Rainer Voss.



Im Gespräch mit Hans Rudi Fischer zur Tagung "ZWECK vs. SINN - Heimat(los) in Organisationen?"

ZWECK versus SINN - Heimat(los) in Organisationen?
Tagung vom 26.-27.09.2019 in Heidelberg

Systemix Reloaded 2019 widmet sich der Theorie und Praxis des Umgangs mit Identitätsdynamiken in Organisationen. Wir gehen der Frage nach, wie es Organisationen gelingen kann, jenseits von Zweckrationalität und Profitorientierung an individuelle Identitätsbedürfnisse anzuschließen. Dabei leuchten wir aus, wie Berater und Führungskräfte unterstützend wirksam werden können, um Organisationen im Prozess des Ausbalancierens von Sinn und Zweck zu begleiten.

Literaturempfehlung: Festschrift zu Ehren von Karl-Heinz Brodbeck

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In dem Band kommen Personen aus der Philosophie, der Ökonomie, den Geschichts- und Kulturwissenschaften, der Theologie, der Psychotherapie, der Ethik und der Kunst zu Wort. Sie setzen sich - die meisten explizit - mit den Theorien von Brodbeck auseinander und beziehen sie in vielfältiger Weise aufeinander. Trotz der unterschiedlichen Standpunkte, die hier eingenommen werden, sind viele Gemeinsamkeiten erkennbar. Die Fülle der angesprochenen Themen spiegelt die Fülle des Gesamtwerks von Karl-Heinz Brodbeck wider.

Die Beiträge handeln von Räumen der Kritik an vorherrschenden und erstarrten Denkformen, die jede Form des lebendigen Nachdenkens über die Probleme der Zeit verhindern - wobei die Denkformen der Wirtschaftswissenschaften mit ihren Vorstellungen des Maschinellen, Automatischen und Sachzwanghaften im Mittelpunkt stehen. Die Beiträge wollen Räume des bewussten Nachvollzugs gesellschaftlich vorherrschender Denkgewohnheiten eröffnen, die normalerweise unter dem Radar unserer Achtsamkeit liegen. Sie erschaffen Räume des Dialogs, in denen sich unterschiedliche Wissenschaften aufeinander beziehen und miteinander ins Gespräch bringen können. Sie eröffnen Räume der Ermutigung, in denen sich die eigenen individuellen Grenzen und Gewohnheiten überwinden lassen und das Leben selbst sich zum Positiven wandelt und aus dem inneren Reichtum leben lässt. In diesem Kontext stehen insbesondere die Werke von Brodbeck zur Kreativität, die auf seinem vom Buddhismus geprägten Menschenbild beruhen.

Dr. Hans Rudi Fischer ist im Buch mit seinem Beitrag “Lügen, Bullshit, Fake News. Alternative Wahrheiten aus den Asylen der Ignoranz” vertreten. Hier geht er den Spuren nach, wie der Begriff Wahrheit in Zeiten von Fake News verloren geht.

Fischer, H.R. (2019). Lügen, Bullshit, Fake News. Alternative Wahrheiten aus den Asylen der Ignoranz. In: Spiel-Räume des Denkens. Graupe, S., Ötsch, W. O., Rommel, F. (Hrsg.). Weimar: Metropolis Verlag.

Fischer, H.R. (2019). Lügen, Bullshit, Fake News. Alternative Wahrheiten aus den Asylen der Ignoranz. In: Spiel-Räume des Denkens. Graupe, S., Ötsch, W. O., Rommel, F. (Hrsg.). Weimar: Metropolis Verlag.

KONFLIKTDYNAMIK (Heft 1/2019): Hans Rudi Fischer über Wahrheiten aus der Welt alternativer Wahrheiten

Lügen, Sex und Bullshit - ein philosophischer Blick auf Zeiten der Fakenews

Hans Rudi Fischer zeigt anhand aktueller Fälle - mit gelegentlichem Blick in den geistesgeschichtlichen Rückspiegel -, dass es veritable Formen gibt, über das zu sprechen, was der Fall ist, das, was wir meinen, wenn wir das Wort “wahr” im Zusammenhang mit Aussagen in den Mund nehmen. Dabei kommen semantische Verwandte in den Fokus, deren Rolle und Funktion bedacht wird: Lüge, Bullshit und Wahrhaftigkeit.

Seminar: Introduction to Systemic Consulting Moskau / Interview zu Facilitation

ZSFB in Moskau

Zu Beginn des Jahres gab es das erste Seminar zu systemischer Beratung in Russland. Ausgerichtet von der Facilitation School in Moskau haben wir über zwei Tage Grundbegriffe, Haltungen und grundlegende Landkarten systemischen Arbeitens vorgestellt und verprobt. Inhalte:

  • Grundlagen systemischen Denkens und Arbeitens

  • 8 Schritte systemischer Beratung

  • Kliententypen und Beziehungsdynamiken in der Auftragsklärung

  • Map 1: Auftragsklärung

  • Map 2: Vom Problem zur Lösung (Täter-Opfer-Tetralemma)

  • Map 3: Lösungsorientiere Gesprächsführung

  • Map 4: Arbeiten mit Dilemmata (Tetralemma)

  • Map 5: Übergangsrituale

Interview zu Moderation und Facilitation

Im Anschluß an das Seminar gab es ein kurzes Interview mit Jacques Chlopczyk zum Thema Moderation und Facilitation:

Eindrücke aus dem Seminar

Ein Gespräch mit Hans Geisslinger und Stefanos Pavlakis über Interventionen und Kulturwandel

Hans Geisslinger und Stefanos Pavlakis sind langjährige Kooperationspartner des Zentrums für systemische Forschung und Beratung. Mit Ihren Interventionen für Expedere und als Storydealer begleiten und gestalten sie Kulturwandelprozesse in Organisationen.

Jacques Chlopczyk: Wozu laden Euch die Organisationen ein? Worum geht es bei diesen Prozessen? 

Stefanos Pavlakis: Die Ziele unserer Projekte sind unterschiedlich. So werden wir in der letzten Zeit immer häufiger angefragt um Leadership Themen in Organisationen zu tragen. Ähnlich ist dabei, dass Organisationen, die bei uns anklopfen, meist andere Methoden schon versucht haben – ohne den erwünschten Wandel zu erreichen.

JC: Leadership Themen können ja sehr unterschiedliche Aspekte umfassen… Könntet ihr kurz ein Beispiel skizzieren? Und welche Themen gibt es daneben noch?

Hans Geisslinger: Es vor allem um die Entwicklung einer neuen Führungskultur, d.h. weg von der optimalen Verwaltung des Ist-Zustandes (Management) und hin zu mehr Eigenverantwortung, höheres Risikobewusstsein, über bisher gekannte Grenzen gehen, Neues ausprobieren… - summa summarum: es geht darum das Unternehmen von den in der Regel gesättigten europäischen Märkten zu neuen Ufern zu führen, in einen Möglichkeitsbereich hinein der bisher (noch) nicht gesehen wurde.

Weitere Themen für die wir angefragt werden sind bspw. Innovation, Kommunikation, Teambuilding und Identitätskonstruktionen - alles Themen, die sich nicht per Informationsweitergabe bzw. per Schulungssequenzen vermitteln lassen, sondern einer gemachten Erfahrung bedürfen um in die jeweilige Kultur implantiert zu werden.

JC: Wenn ihr sagt, es wurden schon andere Methoden versucht – um welche Methoden und Ansätze handelt es sich dabei? Was sind die Unterschiede zwischen Eurer Methode und anderen Methoden?

HG: Unsere Methode ist erfahrungsbasiert, d.h. wir gehen davon aus, dass Einstellungen, Verhaltensmuster, soziale Rollen - also die in einer Organisation gewachsenen Strukturen dort auch immer wieder ihre Bestätigung erfahren. Das ändert sich auch nicht durch die Weitergabe von Informationen in Form klassischer Schulungen und Workshops.

Letzteres hatte man bei SIG 2013 versucht aber kurz darauf wegen abgebrochen da sich abzeichnete, dass nichts dabei herauskommen wird. In der gleichen Situation befand sich die A1 (Telekom Österreich), d.h. in beiden Fällen wurden wir nach dem ersten (gescheiterten) Versuch angefragt.

Damit ist m.E. auch die zweite Frage nach dem Unterschied beantwortet. Wir geben das zu Vermittelnde nicht als Information an die „Empfänger“ weiter, sondern bauen einen Erfahrungsraum mit einer Aufgabenstellung auf. Beim Versuch dieser Herausforderung gerecht zu werden müssen die geforderten Skills zur Anwendung gebracht werden (ohne als solche vorweg von uns thematisiert worden zu sein - das geschieht danach), ansonsten ist das Vorhaben zum Scheitern verurteilt. In beiden Fällen wird das um was es geht erst im Nachhinein thematisiert, d.h. das eigene Verhalten unter diesem Gesichtspunkt reflektiert.  

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JC: Wie werden diese Projekte von den Kunden bzw. den „Adressaten“ aufgenommen? Ich kann mir vorstellen, dass das schon ein gewaltiger Unterschied zu der Alltagserfahrung in der Organisation ist.

SP: Organisationen schwanken während der Interventionen zwischen Erstaunen, über das Potential das in ihnen schlummert, und Entwertungsstrategien. Unsere Interventionen sind eingebettet in Vor- und Nachbereitungen bzw. Reflektionen in denen wir diese Gefühle auffangen und damit Arbeiten. Aus genau diesem Grund schlagen wir auch längere Arbeitszyklen vor. Wir verstehen Kulturwandel als Prozess, nicht als Event!

JC: Wie kann ich mir so ein Projekt konkret vorstellen?

SP: Die Projekte finden außerhalb des Arbeitsalltags und Arbeitsumfelds der Organisation statt. Wichtig ist uns eine Konfrontation mit einer "Realität" außerhalb der Organisation, d.h mit einem sozialen Umfeld, das mit der Organisation in keinerlei direkter Beziehung steht. Deshalb finden unsere Projekte - wir nennen sie auch Interventionen - in der Regel im öffentlichen Raum statt.

Hier wird eine kleine Gruppe von "Außerwählten" aus der Organisation zu Akteuren. Sie versuchen in einem sehr engen Zeitrahmen eine ihnen völlig Fremde Aufgabe zu meistern. Die Gruppe wird quer durch die Organisationshierarchie ausgewählt. Die Aufgabe kann nur gelingen wenn ihr Sinn eingehaucht wird, d.h wenn die Gruppe eine Strategie entwickelt, die Lust zum Mitmachen erweckt.

HG: Wir arbeiten also zunächst mit einem Kernteam das quer zur Hierarchie des Unternehmens aus fünf bis acht Teilnehmern zusammengesetzt wird. In diesem Rahmen entwickeln wir aus dem von der Organisation erarbeiteten Zielbild die entsprechenden Rahmenbedingungen für die Intervention.

Stehen diese fest, wird an dem Plot für die Geschichte gearbeitet, um anschließend eine dazu passende Prozessarchitektur zu erstellen. Darauf fußend beginnt die erste Intervention. In der Regel lassen wir die ersten Infos dazu kryptisch und Wochen vorher in die Binnenkommunikation des Unternehmens einfließen. Auf diese Weise entsteht ein Spannungsbogen, d.h. die Mitarbeiter überlegen, vermuten und tauschen sich aus. Es entsteht Erzählmaterial das seinerseits die Relevanz des Vorhabens erhöht, d.h. es gewinnt an Bedeutung, gerade weil man nicht so richtig weiß was hier auf einem zukommen könnte. Alles Weitere hängt von der konkreten Geschichte ab, die es umzusetzen gilt.

JC: Wie lange sind diese Arbeitszyklen? Was ist für den Erfolg dieser Projekte wichtig?

HG: Wenn es sich um strategische Inszenierungen handelt, wo es um Kulturveränderung bzw. Organisationsentwicklung geht, dann sind wir in der Regel zwei bis drei Jahre am Werk. Dieser Zeitraum ist nötig, um durch gezielte Interventionen Irritationen auszulösen, die gegebenen Ordnungsstrukturen zu unterlaufen und neue Erfahrungsmöglichkeiten zu eröffnen die dann ihrerseits ja wieder in die Kultur des Unternehmens einfliessen müssen, um dort einen relevanten Unterschied zu erzeugen und den Status quo zu verändern.

SP: Wichtig ist, dass sich die Führung des Unternehmens aktiv in diesen Prozess einbringt, d.h. die Ambivalenzen die damit erzeugt werden aushält und trägt. Darüber hinaus muss vorweg an das Nachher gedacht werden: Was passiert nach den Interventionen, wie werden sie diskursiviert, gibt es ein Masternarrativ, laufen die begleitenden HR-Maßnahmen in Korrespondenz mit den Interventionen, fließen die neu gewonnenen Erfahrungen in den Umbau des Personalbereichs ein…?

JC: Es sind ja bereits verschiedene theoretisch relevante Begriffe wie Erzählungen, Systeme etc. gefallen. Was sind die wichtigsten Ideen oder Konzepte auf die ihr Euch in Eurer Arbeit stützt?

HG: Die Kunst des 20. Jahrhunderts stellte mit der Aktionskunst das Ereignis in den Fokus der Betrachtung. Es ging mehr um das Erleben und weniger um Objekte die es zu betrachten gilt. Ereignisse sind Interventionen in den normalen Lauf der Dinge. Sie durchbrechen den Erwartungshorizont der Teilnehmer und ermöglichen neue Erfahrungen. Wenn man über sie erzählt, d.h. diese Erfahrungen anderen weitervermittelt erzählt man eine Geschichte. Hier setzt die Philosophie von Wilhelm Schapp an, denn in der Form einer Geschichte liegen die Organisationsprinzipien unserer Erfahrungen. Wird bspw. alles was einem widerfährt als Bekanntes wahrgenommen, bleibt das Erleben einer Geschichte aus. Es bedarf also der Erfahrung einer Indifferenz zwischen Wollen und Tun, d.h. eines offenen Prozesses, dessen Ausgang noch von vornherein festgelegt ist.

Um solche Spiel- und Erfahrungsräume zu öffnen bedienen wir uns der Inszenierung als Herstellungsstrategie. Hier greifen wir auf die Ethnomethodologie von Garfinkel zurück und auch auf den empirischen Konstruktivismus.

SP: Ein weiterer wichtiger theoretischer Background ist der Sport. Kein anderer gesellschaftlicher Bereich hat die Idee des methodischen Trainings über einen derart langen Zeitraum entwickelt und perfektioniert wie der Sport. Und in keinem anderen gesellschaftlichen Bereich sind die Elemente des Spiels nach wie vor so präsent wie hier. Eine Erfahrungswissenschaft des Wandels sollte sich dieses gesammelten Wissens bedienen, um es für sich nutzbar zu machen. Damit wären wir bei der Philosophie des Spiels und bei dem holländischen Philosophen Huizinga (Homo ludens).

JC: Wie seit ihr dazu gekommen zu tun was Ihr tut? Was sind Eure Inspirationsquellen? Was motiviert Euch an dieser Aufgabe?

SP: Wir kommen aus der Kunst, dem Sport und den Sozialwissenschaften und entsprechend dieses unterschiedlichen Backgrounds ist auch unsere Motivation nicht unbedingt deckungsgleich. Sie überschneidet sich auf alle Fälle dort wo es um die Lust auf Spiel und Veränderung geht, etwas in die Welt zu setzen das die Dinge ins tanzen bringt und Menschen und Organisationen dazu zu verführen über sich hinaus zu wachsen.

JC: Wenn Ihr Eure Rolle in diesen Transformationsprozessen in einer Metapher beschreiben müsstet: welche würdet ihr wählen?

HG: Jede Veränderung, schreibt Giordano Bruno, nimmt ihren Weg durch die Vorstellungskraft. Die willentliche Anwendung dieser Kraft, d.h. die bewusste Veränderung der eigenen Phantasie und ihrer Übertragung auf andere, charakterisiert den Beruf des Magiers. Spiegelte sich diese Fähigkeit früher im Dichter oder bildenden Künstler wider, so beschäftigt sich der Magier von heute mit Menschenführung, also mit allem, was damit zu tun hat, Verhalten zu beeinflussen und zu verändern. Um deine Frage zu beantworten: Wir sehen uns in der Rolle moderner Magier.

Literatur: 

  • Geisslinger, H. (1992): Die Imagination der Wirklichkeit. Experimente zum radikalen Konstruktivismus.

  • Geisslinger, H. (Hrsg.)(1999): Überfälle auf die Wirklichkeit.

  • Geisslinger, H. & Raab, S. (2007): Strategische Inszenierungen. Story Dealing für Marketing und Management.

www.storydealer.de

Hans Rudi Fischer zum Thema „Ambivalenz – von der Störung zur kreativen Ressource“

Für das 130. Jubiläum des österreichischen Unternehmens Josef Recheis Eierteigwarenfabrik und Walzmühle GmbH inszenierte KUNSTKONZEPTE eine Ausstellung zum Thema Ambiguität und Ambivalenz. Zur Austellunsgeröffnung leuchtete Hans Rudi Fischer im Rahmen einer Keynote die Frage aus, wie der sorgsame Umgang mit den eigenen Ambivalenzen kreative Potentiale freisetzen und zur Ressource werden kann.

Die Bilder der ausgestellten Werkgruppe “liquid reality” von Thomas Riess spielen dabei mit Blick- und Bildkonventionen, mit Sein und Schein. Seine Kunst ist eine Verbindung aus Zeichnung, Malerei, Fotografie und Übermalung, um der visuellen Interpretation von Ambivalenz Raum zu geben.

Thomas Riess´ künstlerisches Augenmerk liegt in der Analyse des Menschen in der Wechselwirkung mit seiner Umwelt. Dabei thematisiert er die mediale Beeinflussung und Inszenierung, die Schaffung künstlich gemachter Werte und den daraus entstehenden Verlust von Individualität. Wie nehmen wir uns wahr, wenn wir das Gesicht unseres Gegenübers nicht sehen?

Ausstellungsbroschüre (inkl. Textbeitrag von Hans Rudi Fischer)

Zeitungsartikel zur Ausstellungseröffnung